Maliyet Yönetimi

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği – TOOB’ un beş bini aşkın işadamının katıldığı “Ekonomide Durum Tespiti ve Beklenti Raporu” başlıklı 2005 yılı anket çalışmasının sonuçları şöyle açıklanmıtı.

Tam veriden bilgiye, oradan stratejik kararlara geçerek işinize değer katın derken bu enformasyonu ıskalayamazdım. Bir de stratejik işletme yönetimi açısından bu sonuçları değerlendirmek istedim.

Raporda temel olarak işadamlarımız aşağıdaki üç konuda karamsar tablo çiziliyor;

1-Kar Marjları: 2005’in İlk altı ayında %45,7 gibi büyük bir çoğunlukla karlılıkların azaldığı ve ikinci altı ayda da bu trendin devam edeceğinin beklentisi oluşmuş.

2-Yatırımlar: 2005’in İlk altı ayında yatırımların arttığı yönündeki tespit %36,6 iken, %46,8 gibi büyük bir çoğunlukta değişmediği yönünde tespit koymuş. %16, 6 gibi bir oranda azaldığı yönünde bir tespit var.

Peki ikinci yarıda beklenilen ne?

İşte burası çok çarpıcı. Azalacak yönünde oran %24,7 ye çıkarken değişmeyeceği yönündeki beklenti %53,3 e çıkıyor. Dolayısıyla da artacak diyen işadamı sayısı oransal olarak %22 ye geriliyor.

3-İstihdam: 2005’in İlk altı ayında yarıdan fazla işadamı değişmediğini beyan etmiş ve 2. yarı için de bu durumu koruyorlar. Geri kalanlar da 2. yarıda artacak umudunu düşürüp azalacağı yönünde beklenti koymuşlar.

Şimdi bir işadamı olarak bu 3 karamsar tabloyu harmanlarsak durumsallığımızı ve kaygılarımızı şöyle dile getirebiliriz.

“Karlılıkların düştüğü bir pazarda bizler ancak durumu koruyabiliyoruz; büyümeyi finanse edecek kar edemediğimiz için de yatırım yapamıyoruz; buda bizi istihdamda artış yapmaktan alıkoyuyor”

Peki ne olacak? Türkiye işsizlikle mücadele etmek ve nitelikli iş gücü yaratmak üzerine planlar yaparken bu sonuçlarla bu iş nasıl olacak?

Gelin burada kar olgusunu biraz irdeleyelim;

Kar basit anlamda işletmelerin bir mal yada hizmeti üretirken harcadığı tüm direkt (malzeme, hammadde, işçilik vb) ve endirekt (servis, yemek, arge faaliyetleri, eğitim vb) giderlerin toplamıyla, satış sonrası müşterisinden tahsil ettiği geliri arasında kalan fark olarak tanımlanabilir.

Peki bu farkı optimize etmek neye bağlı?

Öncelikle satış fiyatını arttırmaya yani karımız düştükçe zam yapmaya… Peki ama müşteri üstün süreçler yaşayan pazarlarda bunu yapmak ve karı arttırmak artık mümkün mü? Artık her ay bir fiyat listesi yayınlayan ve yeni listelerle satışını, dolayısıyla karlılığını arttıran bir işadamı gördünüz mü çevrenizde? Sanırım hayır.

Peki o zaman geriye ne kalıyor?

Elbetteki giderleri önce kontrol altında tutmak, sonra da sürekli iyileştirmekten başka bir alternatif kalmıyor.

İşte geliştirilebilecek alanlara birkaç örnek;

*Direkt girdiler için uygun şartlarda ürünün nereden bulunacağı, nasıl temin edileceği ve stok maliyetlerinin üretime paralel nasıl optimize edilebileceği,

*İşçilik için ergonomi sağlanarak verimliliklerinin nasıl arttırılacağı, mesleki bilgi ve becerilerinin nasıl geliştirilebileceği,

*Etkin üretim planlama ile fazla mesailerin ve verimsiz vardiyaların nasıl iyileştirilebileceği,

*Verimsizlik yaratan üretim proseslerinin ve süreçlerinin iyileştirilmesi hatta ortadan kaldırılması,

*Doğru işe uygun kişi seçimi ve iş tatminini sağlayacak kurumdaşlık kültürünü benimsemiş insan kaynakları sistemlerinin kurularak kişisel verimlilğin arttırılması,

*Lüzumsuz yapılan telefon konuşmalarından, fazla yanan ampullere ve hatta etkin lojistik hizmet planlamasına kadar tüm tasarruf edilebilir alanların tesbiti ve iyileştirilmesi,

*Alternatif finansman kaynaklarının araştırılıp en uygun olan tür ve şartların elde edilmesi,

*Ürün konfigürasyonlarında ve özelliklerinde yönetilebilecek maddeleri ve üretim metodlarını devamlı irdeleyecek arge çalışmalarının yapılması,

*Bilgi işlem alt yapısının yenilenerek gereksiz duruşların ve veri kayıplarının ortadan kaldırılması, gerçek zamanlı raporlama sistemleriyle verimsizlik alanlarına dikkat çekilebilmesi,

*Dönemsel üretim miktarları ve buna karşılık gelen toplam gideri çok iyi optimize edebilecek bir sistem ve etkin talep tahmini yapabilen bir müşteri ilişkileri yönetimi.

Bu örnekleri arttırmak hatta kurumdan kuruma farklı şekillerde sıralamak çok kolay. Zor olan bu sistemleri iyileştirecek kurumsal iradeyi oturtmak ve maliyet yönetimini bir kurum kültürü haline getirebilmek.

Yönetemediğimiz ve iyileştiremediğimiz maliyetlerimizi müşterimize yansıtmak zorunda kalırsak, pazarda tutunma şansımızın kalmayacağını sanırım işadamlarımız artık anlamış görülüyor.

Bundan sonrası bu tehditi fırsata dönüştürerek büyümeyi yönetmeye kalıyor.

Küresel tam rekabet şartları kurumlarımızın karlılığı, daha çok maliyet yönetimiyle gerçekleştirebileceği yeni bir platformu da yakın bir gelecekte kurumlarımızın gündemine taşıyacaktır.

Şimdi maliyet yönetimi kavramlarını ve türevlerini ana modeller üzerinden özetlemenin, hatta uygulama planları yapmanın zamanı geldiğine inanıyorum.

Geleneksel Metot: Üretim ve hizmet girdilerinin ana maliyet unsurları çerçevesinde bir araya getirilmesi ve üzerine olabildiğince pazarda tutunabilecek bir kar marjı ilave edilerek, satış fiyatlarının belirlenmesidir. Burada enflasyonist ortamlardan geçen kurumlarımız özellikle finansal baskılar yüzünden marjlarını oldukça fazla tutabildiler çünkü bu bir pazar gerçeğiydi ve tüketicilerin muadil ürün veya hizmet bulma şansları oldukça azdı. Bu durumda, kurumlarımız ilişkileri ve geleneksel satış kabiliyetleri çerçevesinde, karlılıklarını marjlarıyla oynayarak optimize edebiliyorlardı. Çok sıkışıldığında yatırım ertelemesi veya işten çıkartmalar gibi durumsal ve geçici çözümlerle değişen koşullara uyum sağlanmaktaydı.

3 Ekim sonrası AB sürecinde bu durumun ortadan kalktığı üretim üstünlüğünün ve üretme kabiliyetinin tek başına yeterli olmadığı aşikardır.

Bu metot da maliyetler fiyatları belirler.

Hedef Maliyetleme: Fiyat belirlemenin yukarda tanımlanan yönünün aksine üründen değil pazardan başlatıldığı, kar marjlarının ve maliyet unsurlarının geriye dönük olarak oluşturulduğu ve müşteri üstün süreçlerde kaçınılmaz olan bir yöntem olarak öncelikle Japonya’da uygulama alanı bulmuş ve Japon firmalarına 1960’lı yıllardan beri önemli bir gelişim dinamiği olarak etki etmiştir.

Burada firma öncelikle müşteri segment'ini çok iyi tespit etmeli ve onların bulabileceği pazar fiyatlarını hedef almalıdır. Burada firmanın Pazar fiyatlarının hangi aralığında kalacağı tamamen kendi stratejisine bağlıdır.

Hedef fiyat tespit edildikten sonra ön görülen ve yakalanmak istenilen kar seviyesi yani hedef karlılık oranı tespit edilmelidir. Burada geleneksel yöntemde olduğu gibi fazla kımıldayacak aralık olmadığı için kurumların stratejik planlarına uygun bir makul oran tespit etmeleri ve bunu muhakkak tutturmaları gerekmektedir.

Daha sonra ve en zorlanılacak kısım durumsal maliyetin departman bazında, proses bazında ve hatta kişi bazında parçalara ayrılması ve bunların hedef fiyata ve kar marjına uygun olarak iyileştirilmesi için yönetilecek maliyet oranlarının tespit edilmesidir. Bu tespitten sonra her kişi, departman veya proses sorumlusu maliyet unsurlarını irdeleyerek iyileştirme planları yapmalı ve bunlar bir projeye dönüştürülerek stratejik plan doğrultusunda gözden geçirilmelidir.

İyileştirilemeyen alanlar gerekiyorsa outsource edilerek kurum dışına taşınmalıdır.

Bu modelde fiyatlar maliyetleri belirler.

Faaliyet Tabanlı Maliyetleme(ABC-Activity Based Costing):

Genel işletme gideri yüksek olan kurumlarda direk üretim giderleri dışında oluşan tüm faaliyetlerin maliyete olan yansımaları dikkate alınarak toplam maliyet bulunur. Böylelikle belli başlı faaliyetlerin dışında kalan tüm faaliyetlerin her bir ürüne, ürün gurubuna veya hizmete olan yansımaları izlenebilir. Bu yolla verimsizlik ve maliyet unsurları yaratan faaliyetler tespit edilerek kolayca iyileştirilebilir.

Bu sistemin oturtulabilmesi için kurumlar öncelikle faaliyetlerini tespit etmeli daha sonra her bir faaliyet ve/veya departman için faaliyet tabanlı bütçe çalışmaları yapılmalı ve kurum içinde faaliyet tabanlı bir yönetim felsefesi ile bunu destekleyen insan kaynakları sistemleri olmalıdır.

Bu yöntem kurumun tüm kaynaklarını içerdiği için bir bütün halinde değerlendirilmeli ve veri akışlarını stratejik karar tabanına dönüştürecek bilgi yönetim sistemleri ile desteklenmelidir.

Hangi yöntemi uygulanırsa uygulansın maliyet yönetmenin gelecekte var olmak için önemini algılamak ve bu sistemlerin sürekliliğinin sağlanması gerektiği unutulmamalıdır.

AB yolunda maliyet üstünlüğü yakalamış ve beklentileri karşılamış olan kurumlarımızın yeni yolculuğumuzda ekonomik duruşumuzu daha güçlendirmesi dileğiyle.

Rönesans/N.Şencan